Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
«En la próxima sesión definitivamente abordaremos la estrategia de innovación» – prometió el presidente mientras concluía otra reunión de cinco horas dedicadas enteramente a revisar resultados pasados y aprobar decisiones operativas. Seis meses y tres sesiones después, el tema seguía perpetuamente relegado al futuro, desplazado por la tiranía de lo urgente.
Esta escena se repite sistemáticamente en directorios latinoamericanos: agendas secuestradas por temas reactivos, extensos reportes sobre el pasado, y discusiones operativas que consumen el tiempo destinado a la verdadera función del directorio: dar forma al futuro de la organización.
La anatomía de una agenda disfuncional
La trampa de la agenda reactiva refleja patrones arraigados en la cultura de gobierno corporativo regional:
- El síndrome del retrovisor: 70-80% del tiempo dedicado a analizar resultados pasados en lugar de proyectar escenarios futuros.
- La falsa eficiencia: Agendas sobrecargadas con 10-15 temas que garantizan tratamiento superficial de todos.
- La dictadura de lo urgente: Temas estratégicos perpetuamente postergados ante «crisis» operativas recurrentes.
- El secuestro ejecutivo: Agendas dominadas por temas propuestos por la administración, no por el directorio.
Un análisis de 87 directorios latinoamericanos reveló que dedican en promedio apenas 18% de su tiempo a discusiones verdaderamente estratégicas, mientras más del 60% se consume en revisiones de desempeño pasado y temas de cumplimiento.
El costo invisible de la miopía directiva
Esta disfunción genera consecuencias profundas:
- Vulnerabilidad estratégica: Empresas que no anticipan disrupciones en su industria.
- Directorio operativo: El órgano de gobierno termina duplicando funciones ejecutivas en lugar de complementarlas.
- Oportunidades perdidas: Sin espacio para exploración, las posibilidades de creación de valor quedan sin descubrir.
- Cultura reactividad: La organización internaliza que lo urgente siempre desplaza lo importante.
- Talento desaprovechado: Directores seleccionados por visión estratégica terminan atrapados en discusiones operativas.
Como señaló un experimentado director independiente: «Pasamos tanto tiempo discutiendo el trimestre pasado que no queda espacio para pensar en la próxima década. Es como conducir mirando exclusivamente por el retrovisor».
Reclamando el futuro: Tres estrategias para una agenda estratégica
Para romper este círculo vicioso:
- Rediseñar la arquitectura de la agenda: Establecer tiempo mínimo garantizado para discusión estratégica (40% como referencia) Implementar una «regla de inversión»: dedicar a futuro al menos tanto tiempo como al pasado Crear un calendario anual donde cada sesión aborde un tema estratégico prioritario Separar claramente sesiones estratégicas de operativas, con distintas dinámicas y expectativas
- Transformar la jerarquía de atención: Comenzar cada sesión con la discusión estratégica, cuando la energía y enfoque son óptimos Establecer «paquetes de decisión» para temas rutinarios, liberando tiempo Implementar sistemas de delegación efectiva a comités para temas de supervisión recurrente Desarrollar «tableros de control estratégico» que equilibren indicadores pasados y futuros
- Cultivar nuevos hábitos de gobernanza: Dedicar sesiones completas exclusivamente a discusión estratégica (sin reportes operativos) Implementar la regla «un tema, una decisión» para evitar agendas sobrecargadas Evaluar formalmente la calidad del tiempo directivo: ¿generó valor estratégico o solo supervisó? Invitar regularmente voces externas que desafíen supuestos sobre tendencias futuras
La perspectiva latinoamericana: Del control a la visión
En nuestra región, donde el control operativo ha sido históricamente prioritario sobre la visión estratégica, el desafío es particularmente agudo. Sin embargo, compañías visionarias como Mercado Libre o Natura han demostrado que dedicar tiempo sustancial a discutir el futuro no implica perder control del presente.
La solución no requiere más tiempo de directorio, sino una redistribución radical del tiempo existente.
Para reflexionar:
- En sus últimas tres sesiones, ¿qué porcentaje del tiempo dedicaron a discutir el futuro versus analizar el pasado?
- ¿Cuándo fue la última vez que su directorio dedicó una jornada completa exclusivamente a explorar el futuro?
- ¿Su agenda es proactivamente definida por el directorio o reactivamente propuesta por la administración?
Un directorio que no discute sistemáticamente el futuro ha renunciado a su función más valiosa, convirtiéndose en un costoso mecanismo de control operativo cuando debería ser el arquitecto del mañana.
P.D.: Si al revisar su próxima agenda de directorio encuentra los mismos temas recurrentes de siempre, pregúntese: ¿Quién está diseñando el futuro de nuestra organización si nosotros estamos ocupados revisando el pasado?
