Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Son las 10:30 AM en la sala de directorio de una empresa familiar mexicana. El CEO presenta los resultados del trimestre con una sonrisa confiada. Las cifras lucen impecables, la estrategia suena brillante, y todos asienten con admiración. Pero María, directora independiente con 20 años de experiencia, siente que algo no cuadra. Los números son hermosos, pero ¿dónde están los clientes reales? ¿Por qué la rotación de ejecutivos clave se ha triplicado?
Sin embargo, María permanece en silencio. Al igual que sus ocho colegas en la mesa.
La anatomía del silencio
¿Cómo es posible que directores experimentados, con vastas trayectorias y reputaciones consolidadas, eviten sistemáticamente hacer las preguntas incómodas? La respuesta radica en una dinámica psicológica tan antigua como poderosa: el miedo social disfrazado de cortesía profesional.
En América Latina, esta dinámica se intensifica por factores culturales específicos. La deferencia hacia la autoridad, el valor otorgado a la armonía grupal, y la importancia de las relaciones personales crean un cóctel perfecto para el autoengaño colectivo.
El resultado es devastador: directorios que funcionan como cámaras de eco, donde la ausencia de disenso se confunde con consenso inteligente.
Los tres pilares del silencio tóxico
- El miedo a la confrontación Muchos directores evitan cuestionar al CEO porque interpretan el desafío intelectual como ataque personal. En culturas relacionales como las latinoamericanas, esta confusión es particularmente costosa.
- La trampa de la competencia percibida Directores con menos conocimiento técnico del negocio específico pueden sentirse inhibidos para cuestionar decisiones, asumiendo incorrectamente que su rol es solo ratificar.
- La comodidad de la responsabilidad diluida Cuando todos permanecen en silencio, nadie es individualmente responsable de no haber hecho las preguntas correctas. Es la perfecta tragedia de los comunes aplicada al gobierno corporativo.
El costo real del consenso fabricado
Las empresas con directorios que evitan el conflicto constructivo muestran patrones predecibles: decisiones estratégicas tardías, menor capacidad de adaptación ante crisis, y mayor probabilidad de sorpresas financieras desagradables.
En el contexto latinoamericano, donde muchas empresas enfrentan entornos políticos y económicos volátiles, la falta de debate robusto en el directorio puede ser la diferencia entre supervivencia y fracaso.
Hacia una cultura de disenso constructivo
La solución no es crear directorios conflictivos, sino inteligentemente desafiantes. Esto requiere:
- Redefinir la cortesía profesional: El respeto verdadero hacia el CEO incluye la obligación de cuestionarlo constructivamente.
- Estructurar el disenso: Crear protocolos explícitos para que las preguntas incómodas no dependan de la personalidad individual de los directores.
- Celebrar la incomodidad: Reconocer que los mejores directorios son aquellos donde las reuniones generan más preguntas que certezas.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Cuándo fue la última vez que su directorio cuestionó seriamente una propuesta del CEO?
- ¿Existen temas «prohibidos» o «sensibles» que el directorio evita sistemáticamente?
- Considerando la cultura empresarial latinoamericana, ¿cómo pueden crear espacios seguros para el disenso constructivo sin dañar las relaciones profesionales?
El emperador puede estar desnudo, pero solo un directorio valiente se atreverá a decírselo. Y solo las empresas con esos directorios sobrevivirán a la próxima crisis.
P.D. La próxima vez que todos asienten unánimemente en una reunión de directorio, recuerden: el consenso perfecto es el síntoma perfecto de un problema perfecto.
