Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La paradoja del poder en el directorio
Existe una verdad incómoda en el mundo del gobierno corporativo: a veces, la persona que más daño hace al buen funcionamiento de un directorio es precisamente quien debería ser su principal guardián. El presidente tóxico no es una anomalía estadística ni un caso aislado; es el resultado predecible de un sistema que confunde autoridad con autoritarismo, y experiencia con inamovilidad.
La toxicidad en la presidencia del directorio rara vez se manifiesta de manera obvia. No encontraremos gritos en la sala de directorio ni comportamientos abiertamente autoritarios. El daño se produce de manera más sutil, más elegante, más «corporativamente correcta». Es el arte de la manipulación elevado a su máxima expresión profesional.
Anatomía de un presidente tóxico
El patrón comienza a manifestarse con señales aparentemente positivas. El presidente tóxico suele ser alguien con un historial impecable, conexiones envidiables y un dominio absoluto de las formas corporativas. Su toxicidad no radica en una falta de competencia, sino en cómo utiliza esa competencia para perpetuar su poder y neutralizar cualquier desafío a su autoridad.
La primera manifestación es lo que podríamos llamar «el síndrome del presidente eterno». La sucesión está siempre «en proceso», perpetuamente en estudio. Los planes de transición se discuten en abstracto, pero nunca se concretan. Cada vez que el tema surge, hay una razón perfectamente razonable para posponerlo: una crisis que gestionar, una oportunidad que aprovechar, un proceso que completar.
El control de la información se convierte en un arte refinado. Los materiales del directorio son exhaustivos, casi abrumadores, pero sutilmente curados. La información crítica se diluye en cientos de páginas de datos secundarios. Los temas verdaderamente importantes se presentan de manera que sugieren una única conclusión «razonable». El presidente tóxico no censura; simplifica, «ayuda» al directorio a enfocarse en «lo importante».
La cultura del miedo sofisticado
Quizás el aspecto más insidioso de la presidencia tóxica es la creación de una cultura de conformidad disfrazada de consenso. Los directores aprenden rápidamente que el disenso tiene consecuencias, no inmediatas ni evidentes, pero consistentes y acumulativas. Un director que cuestiona demasiado podría encontrarse misteriosamente excluido de los comités más importantes, o sus comentarios podrían comenzar a ser sutilmente desacreditados.
La retribución nunca es directa – eso sería demasiado obvio. Es el arte de la marginación gradual: menos consultas informales, menos participación en decisiones clave, menos acceso a información crítica. El mensaje es claro para quien quiera entenderlo: la independencia tiene un costo.
El costo real del liderazgo tóxico
El daño causado por un presidente tóxico va mucho más allá de la dinámica del directorio. Contamina toda la organización. Los ejecutivos aprenden a navegar el poder más que a crear valor. La innovación se estanca porque es más seguro mantener el status quo. El talento verdaderamente independiente huye, dejando tras de sí una organización cada vez más homogénea, más complaciente, más mediocre.
Los costos se acumulan de manera silenciosa pero inexorable: oportunidades perdidas, riesgos no identificados, debates nunca realizados. La empresa se vuelve cada vez más vulnerable, no por lo que el presidente tóxico hace, sino por lo que impide que otros hagan.
Rompiendo el ciclo: Hacia un nuevo modelo de liderazgo
La solución a la presidencia tóxica no puede ser meramente estructural. No basta con establecer límites de mandato o reforzar la independencia formal. Se requiere una transformación más profunda en cómo entendemos el liderazgo en el directorio.
El verdadero líder de un directorio debería ser más un facilitador que un controlador. Su rol no es dominar el debate sino asegurar que éste ocurra. No es tener todas las respuestas sino asegurar que se hagan todas las preguntas. No es proteger su poder sino empoderar a otros.
Construyendo contrapesos efectivos
La transformación comienza con el reconocimiento de que el poder concentrado es poder peligroso, sin importar cuán competente sea quien lo ejerce. Los directorios modernos necesitan estructuras que distribuyan el poder de manera efectiva:
Un director líder independiente con autoridad real, no meramente ceremonial. Comités verdaderamente autónomos, con capacidad de investigar y cuestionar. Canales directos entre los directores y los stakeholders clave, no filtrados por la presidencia.
Pero más importante que las estructuras formales es el cambio cultural. Necesitamos directorios donde el disenso sea visto como una contribución, no como una amenaza. Donde la diversidad de pensamiento sea valorada más que la comodidad del consenso. Donde el poder sea visto como una responsabilidad a ejercer con humildad, no un privilegio a defender con tenacidad.
El futuro del liderazgo en el directorio
La presidencia del futuro debe evolucionar hacia un modelo más distribuido, más colaborativo, más enfocado en la facilitación que en el control. El presidente efectivo del mañana será aquel que sepa crear espacios seguros para el debate difícil, que cultive voces diversas en lugar de silenciarlas, que entienda que su legado no está en la duración de su mandato sino en la fortaleza de la institución que deja tras de sí.
La responsabilidad compartida
La transformación del liderazgo en el directorio es una responsabilidad compartida. Los accionistas deben exigir más que mera estabilidad. Los directores deben encontrar el coraje para cuestionar el poder establecido. Los reguladores deben repensar estructuras que inadvertidamente fomentan la concentración de poder.
Pero sobre todo, los propios presidentes deben liderar esta transformación. Los verdaderamente grandes son aquellos que entienden que su mayor contribución puede ser precisamente crear las condiciones para que otros contribuyan.
El camino hacia la transformación: Un marco de acción
La transformación de un directorio dominado por un liderazgo tóxico requiere más que buenas intenciones; demanda un proceso estructurado pero valiente. El primer paso, quizás el más difícil, es el diagnóstico honesto de la situación. Este no puede ser un ejercicio superficial de consultoría o una evaluación rutinaria. Requiere la voluntad de mirar bajo las alfombras corporativas, de escuchar las verdades incómodas que normalmente se susurran en los pasillos. Es fundamental realizar entrevistas confidenciales con stakeholders clave, analizar patrones históricos de decisión, y sobre todo, medir la calidad real del debate en el directorio. ¿Cuándo fue la última vez que una decisión importante generó discusión genuina? ¿Quiénes son las voces que nunca se escuchan?
Con un diagnóstico claro, el siguiente paso es la reforma estructural. Este es el momento de reescribir las reglas del juego, no con cambios cosméticos, sino con transformaciones fundamentales en cómo opera el directorio. Los estatutos y procedimientos deben reformularse para establecer límites claros al poder individual, crear mecanismos robustos de rendición de cuentas, y sobre todo, asegurar que los procesos de sucesión sean verdaderamente efectivos. La clave aquí no es solo escribir nuevas reglas, sino asegurar que estas tengan dientes – mecanismos reales de enforcement y consecuencias tangibles por su incumplimiento.
Sin embargo, la verdadera transformación solo ocurre cuando logramos cambiar la cultura del directorio. Este es quizás el desafío más complejo, porque requiere modificar comportamientos y actitudes profundamente arraigadas. Debemos crear un ambiente donde el debate constructivo no solo se permita, sino que se celebre. Donde la disidencia sea vista como una contribución valiosa, no como una amenaza. Donde la transparencia sea la norma, no la excepción. Y fundamentalmente, donde el liderazgo se distribuya de manera más equitativa entre todos los miembros del directorio.
Este proceso de transformación no es lineal ni rápido. Es un camino que requiere paciencia, persistencia y, sobre todo, coraje. Habrá resistencia, retrocesos y momentos de duda. Pero la alternativa – permitir que la toxicidad continúe corroyendo el gobierno corporativo – es simplemente inaceptable para cualquier organización que aspire a la excelencia en el largo plazo.
Para reflexionar en el directorio
- ¿Existe verdadero debate en nuestras sesiones?
- ¿Cómo se gestionan las voces disidentes?
- ¿Existe un plan de sucesión real para la presidencia?
- ¿Tenemos contrapesos efectivos al poder del presidente?
- ¿Cómo medimos la efectividad del liderazgo del directorio?
- ¿Existen directores que nunca disienten?
- ¿Hay temas «intocables» en la agenda?
- ¿Cómo sería nuestro directorio con otro liderazgo?
Referencias
- Harvard Business Review, «The Dark Side of Power» (2023)
- Corporate Board Member, «When Boards Fail»
- McKinsey Quarterly, «Board Leadership Dynamics»
