Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
El rol del director de empresas ha evolucionado significativamente en la última década. Sin embargo, existe una dimensión del cargo que, aunque fundamental, suele ser subestimada: la capacidad de cuestionar constructivamente el status quo. Este artículo explora por qué los directorios necesitan directores que sepan ser «incómodos» de manera efectiva y cómo este rol contribuye al buen gobierno corporativo.
La trampa del consenso permanente
Los grandes fracasos corporativos de las últimas décadas comparten un patrón común: directorios que operaban en perfecta armonía. Casos emblemáticos como Enron, Wirecard o FTX demuestran que el consenso permanente puede ser un indicador de debilidad en el gobierno corporativo, no de fortaleza.
La investigación de Sundaramurthy y Lewis (2003) sugiere que el pensamiento grupal en los directorios puede llevar a una espiral de confianza excesiva, donde la falta de cuestionamiento crítico erosiona gradualmente la capacidad de supervisión efectiva.
El valor estratégico de la disidencia constructiva
El director «incómodo» cumple tres funciones esenciales para el buen gobierno:
- Guardián del pensamiento crítico Cuestiona los supuestos subyacentes en las decisiones estratégicas Solicita clarificación cuando las presentaciones son ambiguas Mantiene el foco en los riesgos cuando el optimismo es excesivo
- Catalizador de mejores decisiones Promueve la consideración de alternativas Exige mayor profundidad en los análisis Estimula el debate constructivo
- Protector del valor a largo plazo Prioriza la sostenibilidad sobre las ganancias de corto plazo Anticipa impactos en stakeholders clave Defiende la integridad de los procesos de gobierno
Señales de alerta en el directorio
La ausencia de disidencia constructiva suele manifestarse en patrones reconocibles:
- Reuniones excesivamente breves y «eficientes» Las decisiones complejas requieren tiempo y debate. La velocidad excesiva suele indicar falta de profundidad.
- Historial de unanimidad perfecta Los directorios saludables registran ocasionalmente votos divididos y debates sustantivos.
- Ausencia de frustración ejecutiva Si los ejecutivos nunca salen desafiados de las presentaciones al directorio, probablemente faltan preguntas incómodas pero necesarias.
El arte de la disidencia efectiva
Para que la disidencia sea constructiva, el director debe:
- Fundamentar sus cuestionamientos con datos y análisis
- Separar las ideas de las personas
- Proponer alternativas, no solo críticas
- Construir alianzas previo a las reuniones
- Elegir estratégicamente sus batallas
El costo del silencio
La historia corporativa está repleta de casos donde el silencio en el directorio resultó más costoso que la incomodidad del debate. Como señala la investigación de Westphal y Bednar (2005), el temor al aislamiento social dentro del directorio puede llevar a los directores a autocensurarse, incluso cuando perciben problemas significativos.
Para reflexionar en el directorio
- ¿Cuándo fue la última vez que tuvimos un debate realmente incómodo pero productivo en el directorio?
- ¿Existen temas «intocables» que el directorio evita discutir? ¿Por qué?
- ¿Cómo reacciona el presidente del directorio cuando surge disenso? ¿Se promueve o se desalienta?
- ¿Tienen los directores independientes suficiente información y espacio para cuestionar efectivamente?
- ¿Existe algún director que sistemáticamente plantee perspectivas diferentes? Si no es así, ¿por qué?
- ¿Cuánto tiempo dedicamos a debatir los supuestos detrás de las decisiones versus aprobar las propuestas?
- ¿Cómo medimos y evaluamos la calidad del debate en el directorio?
- ¿Tienen los nuevos directores la confianza para cuestionar prácticas establecidas?
Referencias
- Sundaramurthy, C., & Lewis, M. (2003). Control and collaboration: Paradoxes of governance. Academy of Management Review, 28(3), 397-415.
- Westphal, J. D., & Bednar, M. K. (2005). Pluralistic ignorance in corporate boards and firms’ strategic persistence in response to low firm performance. Administrative Science Quarterly, 50(2), 262-298.
