Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
El CEO de una empresa familiar colombiana regresa entusiasmado de un seminario en Harvard. Ha descubierto «la fórmula perfecta» para el gobierno corporativo: comités independientes, evaluaciones 360, matrices de riesgo sofisticadas, y dashboards en tiempo real. Seis meses después, implementa cada recomendación al pie de la letra. Doce meses después, el directorio está más desconectado que nunca de la realidad del negocio.
¿Qué salió mal? Todo y nada. El modelo era excelente. Para otra empresa, en otro contexto, con otra cultura.
La seducción de las mejores prácticas importadas
En América Latina existe una fascinación casi religiosa por los modelos de governance desarrollados en Estados Unidos y Europa. Las razones son comprensibles: esos marcos han sido probados en mercados maduros, están respaldados por investigación académica robusta, y prometen la modernización que muchas empresas familiares buscan desesperadamente.
El problema surge cuando «mejores prácticas» se convierte en «únicas prácticas», ignorando las particularidades que hacen única a cada organización y cada contexto cultural.
Los tres espejismos de la copia perfecta
El espejismo de la neutralidad cultural Los modelos de governance no son neutros. Están diseñados para contextos específicos: mercados de capitales profundos, regulaciones maduras, culturas de alta confianza institucional. Aplicarlos literalmente en empresas familiares latinoamericanas puede crear estructuras hermosas pero disfuncionales.
El espejismo de la solución única Cada empresa familiar tiene una configuración única: historia específica, industria particular, dinámicas familiares propias, mercados locales específicos. Pretender que una fórmula universal resuelva esa complejidad es ingenuo en el mejor de los casos, destructivo en el peor.
El espejismo de la implementación mecánica Los modelos exitosos no son solo estructuras, sino culturas. Copiar la forma sin entender la esencia es como intentar reproducir una sinfonía copiando solo las notas, ignorando el ritmo, la interpretación y el contexto.
El contexto latinoamericano: ventajas que los modelos globales ignoran
Las empresas familiares de la región tienen fortalezas que los modelos anglosajones no capturan ni potencian:
- Visión de largo plazo natural: Sin la presión de mercados de capitales orientados al corto plazo, pueden tomar decisiones genuinamente estratégicas.
- Flexibilidad decisional: La alta concentración de propiedad permite agilidad que las empresas públicas envidian.
- Compromiso emocional: El vínculo familiar con el negocio genera un nivel de compromiso difícil de replicar en estructuras corporativas tradicionales.
Hacia un modelo de governance evolutivo
En lugar de importar modelos completos, las empresas latinoamericanas necesitan desarrollar governance evolutivo:
- Partir de la realidad actual: Entender profundamente la cultura, historia y dinámicas específicas de la empresa antes de diseñar estructuras.
- Adoptar principios, adaptar prácticas: Los principios de transparencia, accountability y profesionalización son universales. Las prácticas específicas deben ser localmente relevantes.
- Iterar constantemente: El governance efectivo no es un destino sino un proceso de mejora continua que debe evolucionar con la empresa y su contexto.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Cuántas de sus prácticas actuales de governance fueron copiadas directamente de modelos externos sin adaptación?
- ¿Qué ventajas específicas de su empresa familiar podrían estar siendo inhibidas por estructuras demasiado formales?
- ¿Cómo pueden mantener los principios universales del buen gobierno mientras desarrollan prácticas auténticamente adaptadas a su realidad?
La frontera entre inspiración e imitación es delgada, pero crucial. Las empresas que la cruzan inteligentemente crearán modelos de governance verdaderamente efectivos para su realidad específica.
P.D. El mejor modelo de governance para su empresa familiar no existe todavía. Tendrán que inventarlo.
