Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Es lunes por la mañana y el director financiero de una empresa familiar líder en retail presenta las cifras trimestrales. Todo luce perfecto: márgenes en alza, expansión internacional progresando, nuevas alianzas estratégicas cerradas. Lo que el directorio no sabe es que están observando el primer piso de un edificio de cuatro niveles, cada uno más peligroso que el anterior. En el cuarto piso, una bomba de tiempo está a punto de explotar.
¿Por qué algunos conflictos de interés generan multas menores mientras otros destruyen empresas completas y sacuden sociedades enteras? La respuesta está en entender que no todos los conflictos son iguales.
El Mapa del Desastre: Cuatro Niveles de Conflicto
Los profesores Didier Cossin y Abraham Lu del IMD desarrollaron un modelo especialmente útil para entender cómo los conflictos escalan desde problemas individuales hasta crisis societales. Su taxonomía revela por qué algunos directores van a prisión mientras otros simplemente pagan multas, y por qué ciertas crisis corporativas trascienden las empresas para redefinir marcos regulatorios completos.
Nivel I: El Ladrón en la Sala de Directorio
Andrew Fastow, ex CFO de Enron, ejemplifica la forma más primitiva pero devastadora de conflicto: director versus empresa. Fastow creó entidades que le generaron 45 millones de dólares personales mientras exponía a la empresa a riesgos mortales. Es un conflicto directo, calculado, y frecuentemente criminal.
En América Latina, estos casos son más sutiles. Un director que “dirige” flujos de contratos hacia empresas sin revelar su conexión. Un CFO que utiliza información privilegiada para inversiones personales. El daño es individual pero las consecuencias son sistémicas.
Nivel II: La Traición de los “Independientes”
Más insidioso es cuando directores nominalmente independientes operan bajo influencias ocultas. Un estudio de Harvard reveló que los CEOs reciben 9.4% más compensación cuando sus empresas donan a organizaciones donde directores “independientes” tienen roles fiduciarios. La gratitud corrompe la supervisión.
Este nivel prolifera en empresas familiares latinoamericanas donde “independencia” frecuentemente significa “amigo de la familia controladora.” La apariencia de supervisión externa sin la sustancia real.
Nivel III: El Dilema de Salomón
Boeing ilustra el tercer nivel: conflictos legítimos entre diferentes stakeholders. La presión de accionistas por entregas rápidas del 737 MAX chocó con necesidades de seguridad que requerían más tiempo. Priorizar ganancias sobre seguridad causó 346 muertes en dos accidentes.
En el contexto latinoamericano, estos dilemas son cotidianos: empleados versus automatización, crecimiento versus sostenibilidad, familia controladora versus accionistas minoritarios. No hay villanos claros, solo elecciones trágicas.
Nivel IV: Cuando las Empresas Rompen el Contrato Social
Cambridge Analytica representa el nivel más sofisticado: empresa versus sociedad. Facebook monetizó datos de 87 millones de usuarios sin su consentimiento, comprometiendo no solo la privacidad individual sino la integridad democrática. Las utilidades privadas erosionaron bienes públicos fundamentales.
Las empresas latinoamericanas enfrentan versiones emergentes de estos conflictos: mineras que enfrentan presiones por maximizan extracción versus comunidades indígenas, fintechs que optimizan cobranza versus protección del consumidor, plataformas que priorizan engagement versus salud mental.
El Patrón Escalatorio
Lo que hace peligrosa esta taxonomía es que los conflictos escalan. Fastow comenzó con transacciones “menores” antes de crear su imperio de SPEs. Facebook inició recolectando datos para “mejorar experiencia del usuario” antes de monetizarlos masivamente. Boeing priorizó cronogramas sobre seguridad en decisiones aparentemente técnicas antes de que se convirtiera en tragedia.
La Realidad Latinoamericana: Navegando los Cuatro Niveles
Las empresas familiares de nuestra región enfrentan vulnerabilidades específicas en cada nivel. En Nivel I, la concentración de poder facilita auto-beneficio. En Nivel II, la cultura relacional compromete independencia real. En Nivel III, la presión por resultados familiares choca con responsabilidades corporativas. En Nivel IV, el crecimiento acelerado frecuentemente ignora externalidades sociales.
Tres Antídotos Sistémicos
Primero, mapear vulnerabilidades por nivel. Cada empresa debe identificar sus riesgos específicos en los cuatro niveles y diseñar controles diferenciados.
Segundo, establecer escalamiento de respuestas. Conflictos de Nivel I requieren acción disciplinaria inmediata. Conflictos de Nivel IV demandan diálogo con stakeholders amplios y posibles cambios estratégicos.
Tercero, crear sistemas de alerta temprana. Los conflictos no aparecen súbitamente en Nivel IV; escalan desde niveles inferiores con señales detectables.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿En qué nivel operan los principales conflictos de su empresa?
- ¿Tienen sistemas diferenciados para detectar riesgos en cada nivel?
- ¿Están sus políticas diseñadas solo para Nivel I o contemplan todos los niveles?
La próxima vez que evalúen un conflicto, no pregunten solo “¿es legal?” Pregunten “¿en qué nivel estamos operando y hacia dónde podríamos escalar?”
P.D. Las crisis más devastadoras nunca comienzan en el cuarto piso. Siempre suben por el ascensor, piso por piso, mientras los directorios miran hacia otro lado.
