Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La tensión es palpable en la sala de directorio. Los representantes de la rama García-López se sientan rígidamente a un lado de la mesa, mientras los de la rama García-Rodríguez ocupan el lado opuesto. El punto de la agenda parece inocuo: “Evaluación de la expansión internacional”. Sin embargo, todos los presentes saben que detrás se esconde una batalla entre la visión conservadora de los primos mayores y la estrategia agresiva que proponen los más jóvenes. El director independiente observa cómo cada intervención está cargada de historia, alianzas y resentimientos que se remontan a la generación anterior.
Este escenario ilustra una realidad devastadora pero raramente discutida abiertamente: cómo los conflictos entre ramas familiares convierten el directorio en un campo de batalla donde las decisiones empresariales quedan subordinadas a dinámicas de poder intrafamiliar.
La anatomía del conflicto intergeneracional
A medida que las empresas familiares transitan de la primera a la segunda o tercera generación, el número de stakeholders familiares crece exponencialmente, llevando a la formación de “ramas” con intereses potencialmente divergentes:
• Ramas con presencia ejecutiva vs. ramas puramente accionistas • Familias numerosas vs. familias con pocos descendientes • Líneas con alta formación profesional vs. líneas menos preparadas • Visiones tradicionales vs. perspectivas innovadoras
Estas diferencias naturales, cuando no son adecuadamente gestionadas, se transforman en trincheras desde las cuales cada grupo defiende su territorio y visión, a menudo a expensas del bien común empresarial.
Los patrones destructivos
En directorios familiares latinoamericanos, estos conflictos tienden a manifestarse en patrones recurrentes:
- Veto paralizante: Cualquier iniciativa de una rama es automáticamente bloqueada por otra, independientemente de sus méritos.
- Representación tribal: Directores que actúan como “embajadores” de su rama familiar en lugar de velar por el interés global.
- Guerras proxy: Conflictos personales que se disfrazan de desacuerdos estratégicos.
- Alianzas tácticas: Coaliciones cambiantes según el tema, creando imprevisibilidad gubernativa.
- Decisiones compensatorias: “Si apruebas mi proyecto, yo aprobaré el tuyo”, llevando a decisiones subóptimas por negociación.
La estructura que mitiga el conflicto
Las empresas familiares que logran trascender estas guerras tribales implementan estructuras que separan el conflicto familiar del gobierno corporativo:
• Consejo Familiar robusto: Un foro dedicado a resolver tensiones intrafamiliares antes de que lleguen al directorio.
• Criterios objetivos predefinidos: Métricas y marcos de decisión acordados de antemano para evaluar propuestas.
• Directores independientes con poder real: No como meros observadores, sino como árbitros con capacidad decisoria.
• Acuerdos de accionistas claros: Mecanismos formales para resolver impasses y evitar parálisis.
• Liderazgo de directorio no ejecutivo: Un presidente de directorio respetado por todas las ramas que modere efectivamente.
De la guerra a la colaboración constructiva
Transformar esta dinámica destructiva requiere:
- Reconocimiento explícito: Nombrar el elefante en la habitación en vez de pretender que los conflictos no existen.
- Formación en gobierno: Capacitar a miembros familiares en sus roles duales (familia vs. directorio).
- Protocolos de comunicación: Establecer reglas claras sobre cómo y dónde se discuten los desacuerdos.
- Facilitación externa: Mediadores profesionales que ayuden a navegar conflictos arraigados.
- Visión compartida renovada: Reconstruir un propósito común que trascienda intereses particulares.
Preguntas para reflexionar:
• ¿Las decisiones estratégicas se evalúan objetivamente o según qué rama las propone?
• ¿Existen “temas tabú” que el directorio evita por miedo a despertar conflictos históricos?
• ¿Los directores independientes pueden hablar francamente sobre las dinámicas familiares observadas?
• ¿Existe un mecanismo efectivo para resolver desacuerdos fundamentales entre ramas?
• ¿Se ha considerado una restructuración de gobierno que separe mejor propiedad, familia y gestión?
P.D. La verdadera sofisticación de gobierno corporativo en empresas familiares no está en la complejidad de sus estructuras, sino en su capacidad para transformar el conflicto inevitable entre ramas en debate constructivo. Las familias que entienden esto convierten sus diferencias en ventaja competitiva en lugar de condena a la mediocridad.
