Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Hace unos dias publiqué un articulo criticando “la reunión fantasma”, cuando el trabajo del directorio es un mero show porque les decisiones ya llegaron tomadas a la sesión. Varios de mis lectores interpretaron esto como una critica total al trabajo “informal” que ocurre fuera de las sesiones de directorio. Nada mas lejos de la realidad. Aqui explico mi posición.
“La parte más importante de mi trabajo es lo que ocurre entre sesiones de directorio,” me confesó hace años el presidente de una de las compañías más importantes de Latinoamérica mientras compartíamos un café después de una larga jornada de trabajo. Aquella frase, aparentemente simple, encierra una de las verdades más poderosas sobre el gobierno corporativo efectivo que rara vez se discute abiertamente.
Mientras que las reuniones formales son el escenario visible donde se toman decisiones, el verdadero arte del gobierno corporativo a menudo ocurre en los espacios intermedios: llamadas telefónicas, almuerzos informales, mensajes y conversaciones uno a uno que construyen el andamiaje sobre el cual se sostiene la gobernanza efectiva.
La dimensión política del trabajo directivo
El diccionario define “política” como “el arte de la influencia para lograr objetivos.” En este sentido noble y necesario, el trabajo directivo tiene una dimensión inevitablemente política. Los grandes directorios no funcionan como máquinas impersonales que procesan información y emiten juicios instantáneos, sino como complejos sistemas sociales donde:
- La construcción de confianza requiere tiempo e interacciones fuera del contexto formal
- El entendimiento de matices ocurre en conversaciones profundas que raramente pueden darse en reuniones con agendas apretadas
- La generación de consensos a menudo necesita gestación gradual, especialmente en temas complejos
Como expresó Rosabeth Moss Kanter en su clásico estudio sobre las dinámicas organizacionales: “El poder para hacer las cosas en organizaciones complejas requiere acceso a recursos, información y apoyo a través de redes de relaciones, no solo a través de canales formales” (Kanter, 1977).
El “trabajo previo” como catalizador del cambio
Hay una diferencia crucial entre las “reuniones fantasma” que socavan el proceso deliberativo y el trabajo constructivo entre sesiones que lo potencia. Este último:
- Prepara el terreno para conversaciones difíciles: Abordar temas sensibles como la sucesión del CEO, reestructuraciones o pivotes estratégicos a menudo requiere conversaciones preliminares que creen un espacio seguro para la deliberación honesta.
- Permite profundización: El presidente de Costco, Hamilton James, mencionó en una entrevista con el Financial Times (2019) que “las mejores ideas emergen cuando tengo la oportunidad de explorar un tema a fondo con directores individuales antes de que llegue al directorio completo.”
- Facilita la inclusión, no la exclusión: Paradójicamente, las interacciones entre sesiones pueden hacer que las voces minoritarias o más reservadas sean mejor escuchadas. No todos los directores se sienten cómodos expresando dudas o preocupaciones en el entorno formal del directorio pleno.
Las prácticas que distinguen el “buen trabajo entre sesiones” de las “reuniones fantasma”
La línea que separa el trabajo constructivo entre sesiones de las dinámicas que subvierten la deliberación colectiva puede ser delgada. Las mejores prácticas incluyen:
1. Transparencia sobre las conversaciones mantenidas
Un presidente de directorio efectivo comienza muchas discusiones con frases como: “Hablé con María y Jorge sobre este tema la semana pasada y surgieron algunas ideas interesantes que quiero compartir con todos…” Esta transparencia legitima el trabajo entre sesiones.
2. Propósito de enriquecimiento, no de predeterminación
El objetivo de las conversaciones entre sesiones debe ser enriquecer la discusión posterior, no cerrarla prematuramente. Como señala Jay Lorsch de Harvard Business School: “La preparación debe abrir posibilidades, no cerrarlas” (Lorsch & Clark, 2008).
3. Inclusión rotativa y deliberada
Los mejores presidentes de directorio mantienen conversaciones con diferentes subgrupos de directores en diferentes momentos, asegurando que todos tengan oportunidades de influencia entre sesiones y evitando la formación de “clubes internos” permanentes.
La gestión de temas críticos entre sesiones: casos ejemplares
Algunas de las transiciones más exitosas en el mundo corporativo han sido posibles gracias al hábil trabajo entre sesiones:
Caso Unilever: Cuando Paul Polman propuso el Plan de Vida Sostenible de Unilever, un cambio radical en el modelo de negocio, el presidente Michael Treschow dedicó tres meses a conversaciones individuales y en pequeños grupos con los directores, explorando implicaciones, escuchando preocupaciones y refinando la propuesta. Cuando finalmente llegó al directorio, la discusión fue rigurosa pero constructiva, resultando en una aprobación unánime de una de las transformaciones corporativas más exitosas en sostenibilidad.
Caso IBM: La transición de hardware a servicios de IBM bajo Lou Gerstner incluyó un intenso trabajo entre sesiones donde el presidente del directorio facilitó diálogos profundos que permitieron a los directores procesar la magnitud del cambio propuesto y sus implicaciones a largo plazo.
Propuestas para un trabajo efectivo entre sesiones
1. Institucionalizar con transparencia
Las mejores compañías han comenzado a formalizar el trabajo entre sesiones sin burocratizarlo. El directorio de Novo Nordisk implementó “conversaciones de puente” coordinadas por el secretario del directorio, donde cada director tiene al menos una conversación sustantiva con el presidente entre reuniones formales, siguiendo un programa rotativo.
2. Documentar sin rigidez
Microsoft introduce en sus materiales de directorio una sección llamada “Diálogos previos”, donde se resumen temas, no conclusiones, de las conversaciones entre sesiones que el presidente considera relevantes para el contexto de la discusión formal.
3. Evaluar como parte del proceso
Las evaluaciones anuales de directorio en empresas como Diageo incluyen explícitamente preguntas sobre la efectividad del trabajo entre sesiones: “¿Las interacciones entre reuniones enriquecen o limitan nuestra deliberación colectiva?”
Preguntas para el Directorio
- ¿Tenemos la combinación adecuada de interacción formal e informal en nuestro directorio?
- ¿Existe transparencia sobre las conversaciones relevantes que ocurren entre sesiones?
- ¿Todos los directores tienen oportunidades significativas de influir en la agenda y en las discusiones importantes entre sesiones?
- ¿Nuestro trabajo entre sesiones amplía o restringe el espacio para la deliberación colectiva?
- ¿Cómo podríamos aprovechar mejor el tiempo entre reuniones para elevar la calidad de nuestro gobierno?
El balance virtuoso: la intersección de la formalidad y la informalidad
El directorio verdaderamente efectivo encuentra un equilibrio virtuoso donde las interacciones informales entre sesiones nutren y enriquecen el proceso formal de deliberación colectiva, sin reemplazarlo.
Como observó Ram Charan en su obra “Boards That Deliver”: “Lo que distingue a los directorios de alto desempeño no es solo lo que hacen durante las reuniones, sino cómo aprovechan el tiempo entre ellas para construir entendimiento, confianza y visión compartida” (Charan, 2005).
P.D.: La próxima vez que recibas una llamada del presidente del directorio entre sesiones, considera que podría ser parte del trabajo más importante y menos visible de la gobernanza efectiva. La diferencia entre manipulación y liderazgo a menudo reside en la intención: ¿busca predeterminar una decisión o enriquecer una deliberación?
Referencias:
- Kanter, R. M. (1977). “Men and Women of the Corporation.” Basic Books.
- Lorsch, J. W., & Clark, R. C. (2008). “Leading from the Boardroom.” Harvard Business Review, 86(4), 104-111.
- Charan, R. (2005). “Boards That Deliver: Advancing Corporate Governance from Compliance to Competitive Advantage.” Jossey-Bass.
- Sonnenfeld, J. A. (2002). “What Makes Great Boards Great.” Harvard Business Review, 80(9), 106-113.
- Taylor, B. E., Chait, R. P., & Holland, T. P. (1996). “The New Work of the Nonprofit Board.” Harvard Business Review, 74(5), 36-46.
