Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La sala de directorio de Theranos parecía un quién es quién de la política estadounidense: Henry Kissinger, George Shultz, James Mattis, William Perry. Cuatro ex-Secretarios con décadas de experiencia en las más altas esferas del poder. Cuando Elizabeth Holmes les explicaba cómo una gota de sangre revolucionaría la medicina, estos titanes de la geopolítica asentían reverentemente. Había solo un problema: ninguno entendía realmente de qué hablaba.
¿Cómo es posible que directores tan distinguidos supervisaran una de las estafas más costosas de la historia? La respuesta revela una trampa mortal en la que caen empresas de todo el mundo: confundir prestigio con competencia.
El Espejismo del Directorio Estrella
Theranos construyó su credibilidad sobre un directorio que parecía blindado contra cualquier cuestionamiento. ¿Quién se atrevería a dudar de una empresa supervisada por el arquitecto de la diplomacia estadounidense con China? El problema es que la experiencia en relaciones internacionales no traduce en capacidad para evaluar afirmaciones sobre dispositivos de análisis de sangre.
Cuando Avie Tevanian, uno de los pocos directores con expertise tecnológico relevante, comenzó a cuestionar las proyecciones cada vez más optimistas de Holmes, fue forzado a renunciar. El directorio estrella no solo falló en proteger a la empresa; activamente silenció las voces que sí tenían las competencias necesarias para detectar problemas.
La investigación posterior reveló que Holmes utilizaba el prestigio del directorio como escudo contra el escrutinio técnico. Cuando reguladores, inversores o medios cuestionaban las capacidades de Theranos, la respuesta era invariable: “¿Acaso Henry Kissinger estaría involucrado en algo fraudulento?”
El Costo de Encandilarse
El resultado fue devastador más allá de los 945 millones de dólares perdidos por inversores. Pacientes recibieron diagnósticos erróneos que pusieron en riesgo sus vidas. La credibilidad de toda una generación de emprendedores en biotecnología quedó comprometida. Holmes fue sentenciada a más de 11 años de prisión, pero el daño al ecosistema de innovación médica perdurará décadas.
Lo más revelador es que el directorio estrella se convirtió en el mecanismo perfecto para perpetuar el engaño. Su prestigio creó una burbuja de credibilidad que permitió a Holmes operar sin supervisión real durante años. Los medios, reguladores e inversores asumieron que si estas figuras supervisaban la empresa, alguien más ya había hecho las preguntas difíciles.
La Trampa Latinoamericana del “Nombre Prestigioso”
En América Latina, esta dinámica es particularmente seductora. Las empresas familiares, especialmente aquellas buscando internacionalización o legitimidad con stakeholders externos, frecuentemente reclutan ex-ministros, ex-presidentes de bancos centrales, o académicos reconocidos sin considerar si su expertise es relevante para los desafíos específicos del negocio.
Un ex-ministro de hacienda puede aportar valor real a una empresa de servicios financieros, pero ¿qué contribución específica hace a una empresa de retail o manufactura? La tentación es utilizar el prestigio como sustituto de supervisión efectiva, creando exactamente las condiciones que llevaron a Theranos al colapso.
Tres Antídotos Contra el Directorio de Adorno
Primero, mapear competencias antes que credenciales. Para cada director potencial, definir específicamente qué expertise aportará a los desafíos estratégicos de los próximos 3-5 años. Si la respuesta es “prestigio general,” es una señal de alarma.
Segundo, institucionalizar el disenso competente. Los directorios necesitan al menos un director que tenga conocimiento profundo del core business y autorización explícita para hacer preguntas incómodas, incluso si parecen “ingenuas” para otros miembros.
Tercero, rotar representación externa inteligentemente. En lugar de acumular “nombres” de diferentes sectores, considerar ciclos donde la composición del directorio evoluciona según las fases estratégicas de la empresa.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿Pueden sus directores evaluar independientemente las afirmaciones técnicas o estratégicas de la gerencia?
- ¿Tienen al menos un director independiente que entienda profundamente el core business?
- ¿Está el prestigio de sus directores facilitando o limitando el debate real?
La Realidad Incómoda de la Competencia
Henry Kissinger fue un diplomático brillante, pero eso no lo convertía en supervisor competente de una empresa de biotecnología. Del mismo modo, un ex-CEO exitoso de telecomunicaciones no necesariamente aporta valor a una empresa de agroindustria solo por haber liderado una gran corporación.
El directorio efectivo equilibra prestigio con competencia, credibilidad externa con supervisión real. Cuando el prestigio se convierte en sustituto de la competencia, el directorio pasa de ser guardián a cómplice.
P.D. Los mejores directorios no son los que lucen mejor en las fotos corporativas, sino los que hacen las preguntas que nadie más se atreve a formular.
