Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Son las 4:30 PM de un miércoles cualquiera en una sala de directorio en América Latina. El CEO presenta una propuesta para expandirse a mercados digitales, explicando el alto costo de la inacción pero no puede garantizar resultados específicos porque “el mercado está cambiando demasiado rápido”. Los directores intercambian miradas incómodas. Uno pregunta: “¿Pero cuál es el ROI proyectado a 36 meses?” Otro añade: “Necesitamos más certeza antes de aprobar esta inversión.”
Esta escena ilustra la tensión más peligrosa del gobierno corporativo moderno: CEOs que deben apostar en la incertidumbre enfrentando directorios diseñados para exigir predictibilidad.
La Inversión de Prioridades que Cambió Todo
El estudio global 2025 de IBM revela una transformación radical: la precisión en pronósticos saltó del puesto 15 al puesto 1 en las prioridades de los CEOs en solo dos años. Pero aquí está la paradoja: mientras los CEOs buscan desesperadamente herramientas para predecir lo impredecible, 64% admite que debe tomar más riesgos que su competencia para mantener ventaja competitiva.
¿El resultado? Una danza esquizofrénica donde los CEOs necesitan apostar en la incertidumbre pero deben convencer a directorios entrenados para rechazar todo lo que no pueden cuantificar con precisión.
Cuando los Marcos Tradicionales Chocan con la Realidad Volátil
Los ejemplos de esta tensión están por todas partes:
- Transformación Digital: 60% de iniciativas de IA en status de “piloto eterno” porque los directorios no evalúan tecnologías que requieren experimentación.
- Expansión de Mercados: Oportunidades perdidas mientras los directorios esperan “más datos” sobre territorios donde los datos históricos son irrelevantes.
- Adquisiciones Estratégicas: Empresas familiares que pierden targets porque necesitan seis meses para evaluar oportunidades que desaparecen en seis semanas.
- Respuesta a Crisis: 50% admite tecnología desconectada por decisiones reactivas, pero los directorios siguen exigiendo planes a tres años.
La Particularidad Latinoamericana: Cuando el Control se Convierte en Parálisis
En América Latina, esta tensión se intensifica por nuestras características:
Concentración de Propiedad: Las empresas familiares (70% de las grandes corporaciones) quieren preservar control, pero los mercados demandan agilidad.
Marcos Regulatorios Inestables: Los directorios deben decidir en entornos normativos volátiles con herramientas diseñadas para contextos predecibles.
Cultura de Aversión al Riesgo: Sociedades empresariales construidas sobre estabilidad navegando disrupciones constantes.
Tres Estrategias para Navegar la Tensión
1. Redefinir la Predictibilidad
En lugar de buscar certeza sobre resultados específicos, los directorios deben enfocarse en la predictibilidad de procesos. ¿Tenemos marcos claros para tomar decisiones rápidas? ¿Podemos predecir nuestra capacidad de adaptación?
2. Crear Portafolios de Riesgo
Los directorios exitosos balancean inversiones: 70% en iniciativas predecibles, 20% en apuestas estratégicas con alta incertidumbre, 10% en experimentación pura. Esto permite certeza global con espacio para navegación de incertidumbre.
3. Desarrollar Métricas de Agilidad
Medir tiempo de respuesta a cambios de mercado, velocidad de implementación de nuevas iniciativas, y capacidad de pivoteo estratégico. Estas métricas ofrecen predictibilidad sobre la capacidad de adaptación.
Construyendo Puentes Entre Dos Mundos
Para CEOs: Traducir incertidumbre de mercado en marcos de decisión evaluables. No pedir carta blanca; ofrecer transparencia sobre procesos de navegación de riesgos.
Para Directorios: Evolucionar de supervisores de certeza a facilitadores de experimentación controlada. Desarrollar comfort con métricas que midan capacidad de adaptación más que predicción de resultados.
Preguntas para Reflexionar en su Directorio
- ¿Cuántas oportunidades estratégicas hemos perdido en el último año mientras esperábamos “más información”?
- ¿Nuestros marcos de evaluación castigan apropiadamente la inacción en mercados volátiles?
- ¿Cómo medimos la capacidad de nuestro CEO para navegar incertidumbre versus su capacidad para predecir resultados específicos?
- ¿Tenemos procesos diferenciados para evaluar inversiones predecibles versus apuestas estratégicas?
La Paradoja que Define el Futuro
Los directorios que sigan exigiendo certeza en un mundo fundamentalmente incierto no solo limitarán el crecimiento de sus organizaciones; las condenarán a la irrelevancia. Los CEOs que no aprendan a comunicar cómo navegan la incertidumbre seguirán chocando contra directorios que los perciben como imprudentes.
El futuro pertenece a las organizaciones que resuelvan esta paradoja: construir marcos de gobierno que ofrezcan predictibilidad sobre el proceso de toma de decisiones en contextos impredecibles.
P.D.: Si su directorio sigue pidiendo proyecciones a 36 meses para mercados que cambian cada trimestre, no está exigiendo responsabilidad financiera. Está promoviendo que las decisiones se basen en fantasías disfrazadas de análisis.
