Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La reunión termina y todos salen conversando animadamente en grupos. Todos excepto María, la directora independiente, quien camina sola hacia el ascensor. Durante tres horas escuchó referencias a “el incidente del 98”, “la decisión de papá en el 2010” y “lo que siempre hemos hecho”. Códigos familiares que, como un idioma secreto, definen la realidad de una empresa que, sobre el papel, es “profesional”. María se siente como un náufrago en una isla donde todos hablan un idioma que ella nunca aprenderá completamente.
Esta es la experiencia silenciosa de miles de directores externos en empresas familiares latinoamericanas: formalmente integrados, emocionalmente aislados, navegando culturas organizacionales construidas sobre décadas de historia compartida que nunca podrán experimentar completamente.
La Cultura como Barrera Invisible
Las empresas familiares no solo tienen culturas organizacionales: tienen culturas familiares trasladadas al ámbito corporativo. Son sistemas de creencias, rituales, lenguajes y supuestos compartidos que se construyeron mucho antes de que existiera la necesidad de directores externos.
Una investigación de INSEAD documenta que en promedio, los directores externos en empresas familiares requieren 18 meses más que en empresas de propiedad dispersa para alcanzar su nivel óptimo de contribución. No por falta de competencia, sino por la complejidad de descifrar códigos culturales no escritos.
Los directores náufragos enfrentan un dilema perpetuo: ¿invertir energía en entender la cultura familiar o mantener la distancia que se supone garantiza su independencia? Aquellos que eligen la integración cultural arriesgan perder objetividad; quienes mantienen distancia, pierden efectividad.
Los Síntomas del Aislamiento
Los directores náufragos desarrollan patrones de comportamiento reconocibles. Se vuelven excesivamente formales en reuniones donde otros son relajados. Hacen preguntas que revelan su desconexión con la historia empresarial. Evitan opinar sobre temas que perciben como “familiares” aunque sean estratégicamente relevantes.
El costo de este aislamiento se mide en oportunidades perdidas. La perspectiva externa, que justifica su incorporación, se ve limitada por su comprensión incompleta del contexto interno. Paradójicamente, su valor como forasteros se reduce porque nunca logran entender completamente el territorio que deben observar desde afuera.
El Contexto Latinoamericano: Intensidad Cultural
En América Latina, donde las empresas familiares suelen tener raíces culturales más profundas y relaciones más personalistas, el síndrome del náufrago se intensifica. Las familias empresarias regionales no solo comparten códigos profesionales: comparten historias personales, vínculos emocionales y, frecuentemente, visiones de mundo que trascienden lo corporativo.
La investigación académica confirma que en el contexto latinoamericano “el rol de directores externos es limitado” debido a las estructuras de propiedad concentrada y las características culturales distintivas de la región. Los principales desafíos de gobierno corporativo no son los problemas tradicionales de agencia entre gerentes y accionistas, sino “el riesgo de oportunismo por insiders” vis-à-vis los directores externos.
El networking familiar, que se extiende más allá de las salas de directorio, continúa siendo inaccesible para los forasteros. Los directores independientes deben navegar no solo códigos empresariales, sino también dinámicas familiares que pueden determinar el verdadero proceso de toma de decisiones.
Estrategias de Integración Sin Dependencia
Crear rituales de contexto: Establecer sesiones periódicas donde se comparta historia empresarial y familiar relevante para nuevos directores, sin comprometer independencia.
Designar mentores familiares: Asignar a un miembro familiar que sirva como “traductor cultural” para directores externos, facilitando comprensión sin crear dependencia.
Documentar la cultura: Hacer explícitos los valores, tradiciones y “reglas no escritas” que guían la toma de decisiones, permitiendo que los externos naveguen más efectivamente.
Para Reflexionar en su Directorio:
- ¿Los directores externos en su empresa tienen acceso real a la información contextual necesaria para aportar valor, u operan con comprensión limitada de la cultura organizacional?
- ¿Existen espacios y procesos que faciliten la integración cultural de directores externos sin comprometer su independencia de criterio?
- En el contexto latinoamericano, ¿cómo equilibran la preservación de la intimidad familiar con la necesidad de crear contexto para directores externos?
Los mejores directorios familiares no eliminan la distancia cultural con directores externos: la gestionan estratégicamente para maximizar valor sin sacrificar independencia.
P.D. El director externo más valioso no es quien mejor se integra a la cultura familiar, sino quien logra entenderla lo suficiente para desafiarla constructivamente.
