Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La reunión anual de evaluación del CEO ha terminado. Los formatos están completos, las métricas revisadas, y todos se sienten satisfechos por cumplir con este ritual de gobierno corporativo. Sin embargo, una pregunta incómoda flota en el aire: ¿Realmente esta evaluación impulsará un mejor desempeño o es simplemente un ejercicio para marcar casillas?
En América Latina, la evaluación del CEO oscila peligrosamente entre dos extremos disfuncionales: el formalismo burocrático sin consecuencias reales o la ausencia total de retroalimentación estructurada. Ambos escenarios comprometen uno de los roles fundamentales del directorio: desarrollar al máximo el potencial del liderazgo ejecutivo.
La trampa del desempeño unidimensional
El enfoque tradicional presenta tres limitaciones críticas:
- Reduccionismo financiero: Sobrevaloración de métricas cuantitativas a corto plazo, subvalorando dimensiones cualitativas igualmente cruciales.
- Retroalimentación esporádica: Concentración del proceso en un evento anual en lugar de un ciclo continuo de desarrollo.
- Desconexión estratégica: Evaluación de la ejecución sin cuestionar si se están persiguiendo los objetivos correctos.
El tabú de la evaluación directa
En el contexto latinoamericano, factores culturales amplifican estos desafíos:
- Mayor respeto jerárquico que dificulta la retroalimentación crítica
- Relaciones personales que frecuentemente se superponen a roles institucionales
- Evitación del conflicto como valor cultural dominante
Rediseñando la evaluación para el impacto real
Un sistema efectivo requiere superar tres barreras fundamentales:
- Multidimensionalidad deliberada: Balancear explícitamente resultados financieros con desarrollo organizacional, cultura, innovación y planeación sucesoral.
- Frecuencia constructiva: Complementar la evaluación anual formal con ciclos trimestrales de retroalimentación menos estructurados pero igualmente rigurosos.
- Separación de roles: Diferenciar claramente entre la evaluación del desempeño personal del CEO y la evaluación del desempeño organizacional.
Para implementar en la práctica:
- Desarrollar vocabulario compartido: Crear un lenguaje común para discutir temas difíciles sin percepción de ataque personal.
- Claridad en consecuencias: Vincular explícitamente resultados de evaluación con decisiones concretas (compensación, desarrollo, sucesión).
- Bidireccionalidad: Permitir que el CEO también evalúe el aporte del directorio a su propio desempeño.
Para reflexionar en su directorio:
- ¿La evaluación actual del CEO realmente impulsa mejoras de desempeño o simplemente documenta historia?
- ¿Existe un equilibrio adecuado entre métricas cuantitativas y cualitativas?
- ¿Quién asume la responsabilidad de comunicar retroalimentación difícil cuando es necesaria?
P.D. La evaluación efectiva del CEO no es un evento sino un proceso continuo que requiere tanto rigor analítico como valentía emocional. El directorio que domina este arte transforma lo que podría ser un ritual incómodo en una poderosa herramienta de creación de valor.
