Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La escena se repite en salas de directorio por toda América Latina: Un experimentado director presenta una propuesta de lógica impecable. Sus argumentos son brillantes, respaldados por casos de éxito. El accionista controlador escucha atentamente, reconoce la contundencia de la propuesta, la elogia e incluso la respalda ante el equipo gerencial… y luego, silenciosamente, permite que pase el tiempo sin implementar nada.
Bienvenidos al Día de la Marmota corporativo: cuando los directores externos reviven una y otra vez los mismos diagnósticos para nunca ver avances reales.
La mecánica implacable de la repetición sin progreso
El controlador no rechaza las ideas; las abraza intelectualmente. El problema es que existe un abismo entre el “esto tiene sentido” y el “vamos a hacerlo”. Mes tras mes, los directores vuelven a presentar variaciones del mismo diagnóstico, sabiendo que serán elogiadas y postergadas.
Como me decía un director independiente: “Es enloquecedor. Llevamos dos años hablando de lo mismo. El controlador siempre dice ‘tienes razón’, pero es como si existiera una fuerza invisible que impide que cualquier cambio real se materialice.”
El síndrome de Sísifo empresarial
Los directores talentosos desarrollan estrategias psicológicas de supervivencia que socavan sutilmente su propia efectividad. Como Sísifo condenado a empujar eternamente la piedra montaña arriba, saben que sus esfuerzos serán vanos, pero continúan el ritual.
Adaptación defensiva: Comienzan a presentar propuestas “seguras” que no desafían realmente el status quo, para evitar la frustración del rechazo tácito.
Complicidad silenciosa: Participan en la ficción colectiva de que “esta vez sí lo vamos a implementar”, sabiendo íntimamente que no es cierto.
Desconexión emocional: Reducen gradualmente su compromiso psicológico, transformándose en consultores que cumplen una función ceremonial en lugar de agentes de cambio.
La trampa del éxito pasado
La resistencia del controlador no es capricho; es la paradoja del éxito que se convierte en limitación. Estos líderes construyeron sus empresas con su talento personal, intuición de mercado y capacidad de tomar decisiones rápidas en entornos menos complejos. Su éxito validó un modelo de liderazgo centralizado que funcionó brillantemente… hasta ahora.
El problema surge cuando la empresa alcanza un tamaño y sofisticación donde los desafíos superan las experiencias ya capacidades del controlador, por brillante que sea. Los mercados globalizados, la transformación digital, las regulaciones complejas y las expectativas ESG requieren conocimientos especializados que ningún controlador puede dominar completamente.
En América Latina, esto se intensifica porque muchos controladores exitosos navegaron décadas donde las decisiones rápidas, las intuiciones y el conocimiento local eran más valiosos que los sistemas gerenciales sofisticados. Ahora compiten con empresas que tienen estructuras de decisión colectiva, acceso a talento global y procesos optimizados por data.
Como decía Marshall Goldsmith: “Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allá.” Los controladores enfrentan el doloroso reconocimiento de que las habilidades que los hicieron exitosos pueden ser insuficientes para los desafíos futuros. Implementar las recomendaciones del directorio significa admitir que su modelo mental necesita evolucionar.
Estrategias para superar la inercia
Acuerdos irrevocables en acta: Cuando el directorio aprueba una propuesta por consenso, queda registrada en acta con fecha límite específica y se comunica formalmente a la organización. Esto hace costoso el “arrepentimiento” del controlador.
La “conversación de pasillo estratégica”: Los directores independientes identifican mediante conversaciones informales fuera del directorio los miedos específicos del controlador, y luego diseñan sus propuestas para abordar esas preocupaciones subyacentes antes de presentarlas formalmente.
Implementación gradual con puertas de salida: Diseñar cada iniciativa con hitos intermedios donde se puede evaluar y ajustar, reduciendo la sensación de “salto al vacío” que paraliza al controlador.
Para reflexionar en su directorio:
• ¿Cuántas de sus “grandes ideas” del año pasado siguen siendo “grandes ideas” este año?
• ¿Sus directores han desarrollado el hábito de proponer solo cambios “seguros”?
• ¿Qué teme específicamente perder si implementa las recomendaciones que usted mismo aprueba?
P.D. La diferencia entre un controlador que crece y uno que se estanca no está en la calidad de sus directores, sino en su capacidad de actuar sobre las propuestas que desafían su zona de confort.
