Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Todos hemos presenciado esa escena: Una reunión del directorio donde la tensión podría cortarse con cuchillo. De un lado, el fundador y sus herederos, con miradas cómplices y conversaciones previas que todos intuyen pero nadie menciona. Del otro, el director independiente recién incorporado, cuestionando prácticas históricas y señalando riesgos que por décadas han sido “parte del ADN familiar”. El silencio incómodo se instala cuando pregunta: “¿Por qué seguimos financiando esa división que pierde dinero hace cinco años?” La respuesta no verbalizada flota en el aire: “Porque ahí trabaja el sobrino del fundador”.
Esta tensión fundamental define el gobierno corporativo de las empresas familiares latinoamericanas hoy: necesitan directores independientes para profesionalizarse, pero su incorporación efectiva desafía la esencia misma del control familiar.
La dolorosa realidad que nadie quiere ver
Las estadísticas son demoledoras:
• Solo 13% de las empresas familiares en América Latina sobreviven a la tercera generación. • 67% de los directorios familiares en la región reconocen que necesitan más independencia, pero solo 24% tiene al menos dos directores verdaderamente independientes. • Las empresas familiares con al menos un tercio de directores independientes muestran un ROE 22% superior tras cinco años.
Sin embargo, el panorama regional revela una resistencia cultural profunda. Mientras en mercados anglosajones la incorporación de independientes se ve como señal de madurez corporativa, en América Latina frecuentemente se percibe como una pérdida de control o una concesión forzada por presiones externas.
El mito del “director independiente” en Latinoamérica
Existe además una práctica regional preocupante: el director “pseudo-independiente” — ese amigo cercano de la familia, ex-empleado de confianza o asesor histórico que técnicamente cumple los requisitos de independencia, pero que en la práctica jamás cuestionará a la familia controladora.
Esta figura crea la ilusión de buena gobernanza sin sus beneficios reales: la mirada fresca, el cuestionamiento constructivo y la objetividad para balancear intereses familiares con sostenibilidad empresarial. Como me comentaba el presidente de un conglomerado familiar chileno: “Tenemos tres ‘independientes’ en el directorio que llevan 20 años con nosotros. Son tan familia como mis hermanos, solo que sin acciones”.
El valor real del director verdaderamente independiente
Cuando la incorporación se hace correctamente, el director independiente aporta valor crítico en tres dimensiones:
- Objetividad en decisiones sensibles: Sucesión del liderazgo, evaluación de familiares en puestos clave, asignación de recursos entre unidades donde trabajan distintos miembros familiares.
- Conocimiento complementario: Experiencia en áreas donde la familia carece de expertise (transformación digital, expansión internacional, restructuraciones financieras).
- Mediación en conflictos intrafamiliares: Como tercero respetado pero sin lealtades históricas, puede desbloquear conflictos entre ramas familiares que paralizan decisiones críticas.
El modelo latinoamericano que sí funciona
Las empresas familiares regionales que han integrado exitosamente directores independientes comparten ciertos patrones:
• Incorporación gradual: Comienzan con uno o dos independientes, permitiendo una adaptación cultural antes de alcanzar un tercio o más del directorio.
• Ámbitos de influencia claramente definidos: Establecen formalmente qué decisiones requieren participación o incluso aprobación de independientes (transacciones con partes relacionadas, evaluación ejecutiva, fusiones y adquisiciones).
• Perfil de “traducción cultural”: Buscan directores que, aunque independientes, comprenden profundamente la dinámica familiar y pueden navegar entre objetividad y respeto por valores familiares.
• Consejo Familiar fortalecido: Paradójicamente, las familias con consejos familiares robustos (separados del directorio) integran mejor a independientes, pues han separado claramente asuntos familiares de decisiones empresariales.
El camino hacia un directorio balanceado
Para las empresas familiares que buscan profesionalizar su gobierno corporativo, el camino hacia un directorio efectivo con independientes requiere:
- Honestidad sobre el propósito: ¿Se buscan independientes para cumplir requisitos externos o para recibir cuestionamiento real y perspectivas nuevas?
- Definición clara de expectativas: ¿Qué rol específico tendrán? ¿En qué decisiones su voz tendrá más peso?
- Proceso de selección riguroso: Priorizando competencias específicas sobre relaciones personales.
- Inducción profunda: Tanto sobre el negocio como sobre la historia, valores y dinámica familiar.
- Evaluación periódica: Con métricas claras sobre su contribución efectiva.
Para reflexionar en el directorio familiar:
• ¿Nuestros directores “independientes” realmente cuestionan a la familia cuando es necesario?
• ¿Existe algún tema “intocable” que los independientes no pueden abordar?
• ¿Cuándo fue la última vez que un independiente influyó significativamente en una decisión estratégica?
• ¿La familia posee espacios separados (como un Consejo Familiar) para procesar sus temas antes de llevarlos al directorio?
• Si prosperamos por tres generaciones más, ¿qué estructura de gobierno corporativo necesitaríamos y cuán lejos estamos de ella?
P.D. La mayor prueba de que un director independiente funciona no es que la familia se sienta cómoda con su presencia, sino precisamente lo contrario: que ocasionalmente los haga sentir incómodos con las preguntas correctas. Esa incomodidad podría ser la diferencia entre ser parte del 13% que sobrevive a la tercera generación… o desaparecer.
